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    名酒格局演變與五大復興戰略

      在未來行業十年的發展周期中,誰能抓住向大名酒集中化機會、抓住消費升級、文化復興的機會,誰能沉下心來踏實做好品牌復興、頭部復興、底盤復興、老酒復興、模式復興,誰能一步一個腳印穩扎穩打,誰就能在未來的市場競爭中處于不敗之地。

      我國白酒史其實是名酒,我國白酒高速發展的二十年,也是名酒演變的二十年。

      一個十年(2001年-2010年):茅、五高端名酒時代。

      在這個階段我國白酒進入黃金十年,在宏觀層面, 這十年也是我國經濟高速發展的十年,經濟的高速發展,帶動了政商務交往活動的增加,白酒的社交文化本質得到彰顯,高價位白酒興起,自2003年開始,白酒行業進入黃金十年,名酒也是在這個時期基本定型。

      這十年表現出以下兩個特征。

      特征一:名酒全力推進高端、次高端大單品

      在這個階段,茅臺、五糧液名酒進行漲價,瀘州老窖、全興、沱牌等名酒陸續推出高端、次高端大單品,意圖實現品牌、銷量雙提升。

      而歷史證明,這個策略是正確的的,絕大多數名酒企業推出的高端、次高端大單品,為企業做出了重大貢獻。

      1999年11月,瀘州老窖推出國窖1573,定位為企業高端大單品,國窖1573用了十年時間帶動瀘州老窖突破百億,用了兩個十年的時間實現國窖1573單品牌突破百億!

      2000年8月,全興集團裂變出高端品牌“水井坊”。上市伊始,售價就高達600多元,而當時茅臺的售價也才300多,五糧液價格為500多,逆襲挑戰茅五。通過了十年的時間打造出了次高端大單品,為后期的發展奠定了基礎。

      2001年,沱牌酒業推出了高端品牌“舍得”,并以打造“我國一文化酒”為己任,以“智慧人生,品味舍得”為核心訴求,舍得酒已經進入我國高端白酒前列,通過十年的時間成功塑造了次高端大單品。

      2003年8月,洋河推出了“藍色經典”系列,在大單品策略下進行了產品裂變,裂變出了“!薄疤臁薄皦簟,以百元商務大單品海之藍為突破點,向上有天之藍、夢之藍,取得了成功,推動洋河崛起。

      在這十年,形成了“茅”“五”“劍”“洋”“瀘”“郎”名酒的繁榮,名酒的崛起,帶領了整個行業繁榮發展。

      特征二:OEM策略成為名酒崛起的重要手段

      上個世紀九十年代末,五糧液如日中天,產品供不應求。然而一再擴大產能,卻依然無法滿足市場需求,于是,五糧液啟動了“198戰略”。通過利用OEM策略,五糧液子品牌金六福、瀏陽河等相繼誕生。

      OEM策略在短時間內給五糧液帶來了可觀的銷量,OEM是五糧液成為白酒大王的重要力量。

      而瀘州老窖OEM及大開發策略也在推進中,并使商業資源、品牌商、資源大商、區域大商等都得到較大整合,再加上國窖1573的成功推出,瀘州老窖快速發展。

      在一個階段,名酒在高端發力,樹立大單品,利用OEM策略,整了商業資源,得到快速發展,取得了不俗的成績,在茅臺、五糧液等名酒的帶領下,白酒行業量價齊升,繁榮發展。

      第二個十年(2010年-2020年):名酒進入百億規模的十年。

      在這個階段,茅臺銷量超過了五糧液,成為白酒行業老大,并且一騎絕塵,一枝獨秀。

      這個階段,白酒行業更加精彩,我們將之又分為三個時期:

      時期一(2010年-2012年):白酒行業黃金十年的后三年,也是黃金十年的高潮期。

      在2008年政府出臺4萬億計劃之后,白酒產量增速于2010、2011年迅速提升至30%左右。

      總體來看,白酒的黃金十年,把名酒的門檻從三五十億提升到了百億:首先是茅臺、五糧液突破百億,緊隨其后的是郎酒在2011年一次突破百億,同年年洋河也突破百億。

      這個階段白酒行業呈現出了三個特點:1、政商務宴請的頻率增加帶來了高端白酒消費量的大幅提升;2、高端白酒產品品牌少,而經銷商由于行業的持續繁榮,形成了市場預期,惜售囤貨現象出現,而銷售終端又由于茅臺、五糧液等高端酒的供不應求,導致價格大幅拉升,茅臺零售價在2011年突破1500元,并于2012年突破2000元;3、茅臺、五糧液高端酒價格抬升后,為300-800元次高端價格帶騰出了空間,此時一些中高端品牌如舍得、水井坊等品牌借此機會快速增長。

      時期二(2013年-2016年):限制“三公”消費下,白酒行業進入調整期。

      從2012年3月限制“三公”消費為開始,白酒行業由黃金十年的量價齊升轉向深度調整期。

      在2013-2016年間,白酒行業經歷了政務消費萎縮、高端需求受打壓、價格下滑、庫存高起等一系列的調整。

      白酒行業從賣方市場慢慢轉向買方市場,消費者理性回歸,品牌意識崛起,行業整體趨勢向名優酒企逐漸靠攏,因此曾經依靠三公消費和傳統營銷模式崛起的企業在進入行業調整期后,業績開始出現斷崖式下滑。大多企業戰略開始由政務消費向大眾消費轉向,名酒開始進行渠道下沉、消費下沉,開始開展腰部運動。

      值得注意的是,在調整期名酒生存了下來,并在調整中名酒的品牌力得到凸顯,沉淀出了各自的大單品,同時在調整期,名酒也是率先進行戰略,尤其以瀘州老窖為代表的,聚焦五大單品,大力整治開發產品,進一步鞏固和凸顯品牌價值,繼續帶領白酒價格繼續上揚。

      時期三(2017年-2020年):酒業進入復蘇期。

      在去庫存、消費萎縮等風險釋放之后,行業開始企穩分化,具有品牌力+營銷力的優質企業如茅臺、古井率先走出調整,行業迎來業績拐點,茅臺、瀘州老窖、汾酒、古井等優質企業均實現高速增長,業績開始向好。

      隨后在茅臺的帶領下,名酒快速復蘇,茅臺、五糧液達到千億市值,汾酒、古井、瀘州老窖、劍南春等名酒先后突破百億,白酒行業進入千億、百億時代。

      更值得說的是,在茅臺的帶領下,出現醬酒熱現象,國臺、釣魚臺、郎酒等醬香型白酒迎來爆發式發展。

      在這十年,多個名酒突破百億:2017年瀘州老窖突破百億、2018年汾酒營收過百億,2019年古井也強勢突破百億,到2020年已有茅臺、五糧液、洋河、瀘州老窖、汾酒、劍南春、習酒、牛欄山、古井、勁牌等超過10家酒企年度營收額破百億。

      但同時名酒也出現了分化和集中,發展迅速的名酒為了爭奪更多的市場占有率,借助品牌優勢、資源優勢,開始進行圈地、圈人、圈商,搶占市場資源,市場向名酒集中,白酒行業進入了后百億后千億時代。

      未來十年(2021年-2030年):后千億、后百億大名酒時代。

      在后千億后百億時代,白酒行業顯著的特點是集中和分化,名酒大體形成三個陣營。

      一個陣營:百億級別以上的名酒,如茅臺、五糧液、瀘州老窖、汾酒、洋河、劍南春、古井等;

      第二個陣營:30-50億級別,如西鳳、舍得、水井坊等;

      第三個陣營:30億以下級別。

      在后百億后千億時代,名酒的門檻從30-50億提升到百億,這將是二三線名酒需要思考的命題。而對于百億級別以上的名酒,如何如破三百億則是這些企業面對的問題。

      在后百億后千億時代,名酒開始渠道下沉、消費下沉,開展腰部運動(上腰400-600元、中腰200-400元,下腰100-200元)。

      名酒的進一步成長,至少要解決3方面的戰略性問題:

      一個是如何帶領品類崛起,實現品類的高端化;

      第二個是如何打造大單品,形成暢銷的性大單品,并延續產品的生命力,保持持續高速的增長;

      第三個是品牌和消費端的雙下沉,如何利用文化營銷、新零售、數字化等新營銷模式,以達成規模突破的目標。

      隨著我國的崛起,人民的收入水平也會快速提升,而在內循環的宏觀經濟調控下,國內的消費水平會迎來繁榮發展,這必將會催動高價位白酒的快速發展,必將催生新高端熱、次高端熱、超高端熱,二三線名酒將再次迎來復興機會。

      分化一:規模分化

      受疫情及名酒的化布局影響,白酒行業集中化程度逐步提升,并逐步形成100億/30-50億/30億以下的分化格局。

      2020年我國白酒行業規模以上酒企達到1040家,銷售收入達到5836億元,其中茅臺集團及五糧液集團營收均超過千億級別,瀘州老窖、洋河、古井貢、汾酒、劍南春等名酒企業共同構成百億名酒陣營。

      包括西鳳、舍得、水井坊等名酒企業則在30-50億層級構建名酒第二陣營。

      而多數名酒企業受制疫情、名酒擠壓、戰略市場收縮等因素影響,仍在10億規模徘徊。

      分化二:單品分化

      我國名酒一直我國酒業升級,以占位高端、次高端價格帶為核心戰略。

      打造千元價格帶產品已成為名酒共識并成為市場主流,進而形成茅五國郎的高端酒陣營和以沱牌、舍得、水井坊等名酒品牌為主的次高端名酒陣營。

      在消費,其他名酒企業并未順應消費升級趨勢推動名酒價值的有效釋放,推動企業核心價格帶遷移,甚至有些企業未推動企業進行商務升級,進而出現大單品高端化不足、次高端占位不夠、區域或化布局不完善的現狀,導致名酒大單品分化現象。

      分化三:市場分化

      截止2020年,我國規模以上白酒企業達到1040家,而體量超過百億規模的不到十家左右。梳理這些百億酒企名單我們發現三個典型現象:

      典型現象一:名酒均以市場和大板塊市場為核心進行布局;

      典型現象二:古井、汾酒等名酒企業則以一個或多個省區為核心區域進行區域化、板塊化擴張,建立區域護城河;

      典型現象三:有些名酒既沒有形成核心省份也沒有深度推動化布局導致市場分化現象顯著,如舍得、水井坊、董酒等化深度不夠,寶豐、宋河、等未在省內構建板塊化的核心市場。

      分化四:商業分化

      名酒的分化也體現在名酒企業對商業資源整合利用層面。

      名酒整合了優質的商業資源,優質酒商樂于同名酒資源進行商業整合,從而形成1+1>2的品牌疊加效應,如茅臺、五糧液、國窖、劍南春等大商資源高度重合,名酒+優商成為名酒市場推動的主流合作模式。

      而對于其他名酒而言,由于優質商業資源整合不足,影響企業在市場高速拓展,使名酒市場逐步出現分化。

      分化五:品類分化

      名酒企業如醬香茅臺、瀘州老窖濃香鼻祖、汾酒清香鼻祖、五糧液五糧濃香,洋河綿柔鼻祖等等戰略定位,構建名酒的獨特戰略位置,也占據各自品類制高點。

      名酒企業通過名酒基因帶動整個品類稀缺化和高端化價值塑造,同時了品類的發展。

      其他名酒如鳳香型、董香型等擁有獨特的品類價值,但沒有借助其品類優勢高速發力,品類高端化、稀缺化價值不足。

      機遇一:名酒復興

      名酒是我國酒業的重要組成部分,整個酒業發展趨勢向名酒集中,向高端酒集中,名酒也是一個稀缺品類,所以現在名酒熱是一種現象,對于我們二三線名酒來說既是挑戰又是機遇。

      名酒具有名酒基因,具有不可或缺、不可再造的基因,二三線名酒應該抓住向名酒集中、向高端酒集中的機會,借助名酒這個集中化的趨勢,高舉名酒復興大旗要與名酒一起推動整個酒業前行。

      名酒復興在品類上要做向上塑造運動,突出品類體現高端價值感;在品牌上塑造與消費者共鳴的精神價值,同時打造國潮文化迎合年輕時尚消費群體,復古國貨文化興起,讓國貨品牌帶動民族精神的崛起;在品質層面要拉升天花板,結合獨特的地域氣候、人文歷史等背景,塑造獨特的工藝和品質IP形象,并能代表和統領本區域白酒的工藝、品質,從而與名酒品質形成對抗競爭。

      讓我們來看名酒復興案例:

      黃鶴樓酒業實施產品聚焦,憑借“一糧、二曲、三匠人”的簡約表達,使消費者獲得高品質體驗,開啟了名酒品牌復興之路。

      沱牌作為我國十七大名酒之一,擁有廣大的市場品牌基礎,舍得酒業對沱牌的目標是要打造其具性價比的大眾名酒品牌;同時,舍得酒業實施老酒戰略,打造了經典老酒、藏品老酒、藝術老酒三大產品系列,給品牌做升級,謀求更廣闊的高端市場。舍得加快品牌年輕化戰略,在行業形成了消費者差異化認知,推動名酒復興。

      隨著行業集中度的提高以及消費者越來越對名酒的青睞,名酒迎來了更好的時代。

      機遇二:醬酒擴張

      近三年醬酒迎來了新一輪的逆勢增長。醬酒品類稀缺、品牌稀缺、產品稀缺及產量稀缺的價值觀念得到了市場的積極響應,醬酒在高端消費層面已經擁有了非常強的接受度和認知度,醬酒已成為眾多白酒香型中利潤率高、成長速度快、資本涌入多、發展潛力大的白酒品類。

      疫情帶來的消費升級,促進酒業發展面臨又一次拐點,醬酒進入前所未有的“品質繁榮·增速繁榮·繁榮”的大繁榮時代。

      在繁榮期里醬酒持續擴容,從過去補充品類到正面競爭,未來醬酒能占在200元以上產品構建競爭壁壘并占據半壁江山,所以醬酒的持續擴容性是不容置疑的。

      作為醬酒品類代表茅臺了醬酒熱,郎酒借勢了醬酒熱,在這兩大名酒的基礎上,我們其它名酒要抓住醬酒風口迎風而上,特別是三大醬香名酒之一的武陵,需要借勢而上,突破十億、三十億、五十億甚至更高的目標,然后進行擴成、擴產、擴容。

      機遇三:大清香擴容

      目前醬香酒銷售好的區域,大清香類產品也表現的很活躍,這就意味著消費口感的多元化以及消費品類的多元化正在形成。

      除了醬酒風口之外,大清香品類也在高速發展,整個清香品類逆襲在汾酒帶領下突飛猛進實現大清香繁榮,特別是以汾酒、紅星、牛欄山、老白干為代表大清香品牌共同助推下促進市場擴容,尤其是大曲清香、小曲清香、二鍋頭、老白干共同組成實現大清香板塊再度崛起,未來可能形成整個濃清醬三分天下的格局,大清香品類的擴容呈現了一高一低發展方向。

      比方說汾酒一高主打青花汾,一低主推老玻汾,老玻汾可能成為下一個百億大單品。

      那么在我們名酒陣營里像寶豐、黃鶴樓應該抓住清香擴容機會,實施名酒復興計劃。

      機遇四:老酒崛起

      老酒已成為一個新的熱點,也成為下一個風口,那么目前老酒有多大容量呢?

      我們通過酒協的數據來看,2017年的市場規模達到370億元,2018年市場規模達到500億元,2019年市場規模650億元,2021年老酒的市場規模將達到千億。

      從老酒市場持續升溫的趨勢來看,老酒消費人群正在持續增加,老酒市場規模也在不斷擴大,老酒熱將成為一個不爭的事實。

      卓鵬戰略預判,未來三到五年老酒可能突破千億,其規模是黃酒和國產葡萄酒、露酒產業市場規模的總和,成為一個超級產業。

      名酒是老酒陣營的主要力量,尤其十七大名酒更是老酒陣營里,一二線名酒要抓住老酒熱的機遇。

      通過原點人群的挖掘,助推整個品牌的提升,整體品牌價值的提升。特別是名酒里的董酒、黃鶴樓、武陵、寶豐等,在老酒市場它們有跟五糧液、瀘州老窖有齊平地位,更應該抓住老酒崛起的機遇,通過老酒的系統運作,構建自己的消費圈層,喚醒優質的品牌基因。

      通過老酒熱,快速復興的經典案例就屬舍得了,在整個老酒的熱情況下,舍得通過老酒戰略成功逆襲。

      機遇五:消費升級

      在“十四五”期間,消費升級依然是推動我國經濟升級發展的主要動力,由此帶來的酒業新商務消費擴容,中高端產品迭代升級現象將持續。

      我們看到整個酒業中高端產品價格呈現“3-5-8-15”的新價格帶趨勢,即300元-500元-800元-1500元將成為未來酒水升級的主要卡位。

      隨著這幾個價格段不斷擴容和日益成熟,酒企是否能在這些核心價格布局戰略產品,形成競爭優勢將決定未來五年企業發展的位次。

      對于名酒來說,除了新高端和次高端之外,如何把眼光放得更長,抓住整個千元和超千元的機會成為新的戰略命題。

      對于五糧液、國窖來說,一是標品如何穩步向1500元邁進,二是3000元大單品如何提前思考戰略布局。

      對二三線名酒來說,抓住千元標桿,做一步,看兩步,提前布局,提前培育,才能未雨綢繆,贏在未來。

      機遇六:宣銷一體化趨勢

      近年來,伴隨著我國崛起,國民的文化自信回歸,越來越多的品質國貨被追捧為潮流,越來越多的國人推崇國風國潮,喜愛我國文化。我國消費品牌也紛紛以新國潮形式迎合這場新文化盛宴。

      我國名酒是作為我國酒白酒中文化的重要組成部分,它也是我國民族所屬地里的重要文化。如何利用文化自信、大國文化也是一種國策。

      未來,文化營銷是一種趨勢,茅臺率先提出了文化營銷,汾酒沒有茅臺、五糧液有規模優勢,但選擇了文化競爭,通過“行走的汾酒”活動形成在行業里口碑、品牌、勢能傳播,從而造就行走的文化企業。

      而我們很多一二線名酒,包括省酒面對名酒的文化營銷略顯不足,在文化體系構建還不完善,沒有體現產品文化高度、企業文化高度,沒有將品牌傳統歷史文化系統化新表達。

      因此,二三線名酒文化競爭戰略成為他們思考的重要戰略命題。

      在文化營銷里宣銷一體化也是酒業發展趨勢,高端白酒營銷越來越重視“宣銷一體化”,即將品牌宣傳和產品銷售有機融合,實現“品牌文化道場”、“互動體驗秀場”、“公關團購賣場”三場融合。

      如國窖1573、郎酒、汾酒等高端酒品牌,通過“七星盛宴”、“青花盛宴”、“行走中的汾酒”等IP化品牌活動,以感官與精神多重悅享的活動創意與品牌文化相結合,實現培育品牌高端化、表達高端化展示,傳遞企業品牌文化底蘊、品牌故事、品牌價值、品牌感受。

      國窖1573、青花郎、舍得等高端、次高端品牌,通過“宣銷一體化”的理念,用高端化體驗式品鑒會、名酒進名企等系列公關活動,既開展了品牌傳播,又實現了團購銷售,使高端白酒品牌與高端人群進行有效對接,并完成了產品的銷售轉化。

      未來,“文化營銷+體驗營銷+公關營銷”三駕馬車宣銷一體驅動高端酒發展。特別是對于擁有豐厚文化資源的名酒,在高端酒品牌打造上,要利用文化營銷塑造品牌價值,用體驗營銷加強用戶鏈接,用公關營銷實現銷售轉化,三位一體的營銷模式,驅動名酒與高端人群、高端場景、高端銷售進行了無縫結合。

      對于名酒來說,要抓住名酒復興的機遇。而消費升級更是未來五年促進產業升級的主要動力。

      比如武陵應該抓住此次醬酒擴容的機遇,快速提升市場份額。而大清香的崛起又給寶豐、黃鶴樓等企業帶來新機遇。

      由此,二三線名酒們應該利用自己的優勢基因,通過次高端、高端重新卡位提升品牌價值,通過文化營銷、體驗營銷、公關營銷、宣銷一體化,加速品牌復興。

      然而,名酒的復興并不是一個單獨的概念,而是一個系統的、集成的概念,需要名酒復興戰略、頭部復興戰略、底盤復興戰略、老酒復興戰略、模式復興戰略五大戰略維度的共同加持。

      新動能一:名酒復興戰略

      當下,整個行業呈現出向名酒集中、向高端酒集中的趨勢,二三線名酒要抓住整個名酒復興的機遇,高舉品牌復興大旗,借助名酒復興、向名酒集中的大趨勢,開展品牌煥新運動,為品牌重新賦能;同時,要抓住國潮復興的大趨勢,將品牌進行國潮化表達,借勢在行業內外進行高頻度、高勢能的發聲,發起品牌IP化運動,利用品牌的文化營銷、國潮化營銷,品牌,逐漸實現品牌的高端化。

      品牌的背后是品類,很多名酒品牌,尤其是一些特色名酒品牌,既是名酒也是品類的典型代表,如鳳香型的西鳳、董香型的董酒等特色品類,要樹立品類的價值感、高端感以及稀缺感,實現品類與品牌的價值“雙高端”。

      品牌的形象是產品。對于高端大單品戰略,各大名酒企業要找準自身所的價格帶,樹立高端單品形象,打造企業自己的高端或次高端大單品。同時,大單品要卡位準確,聚焦高端和次高端,做好用十年時間的準備培育高端大單品,用大單品戰略實現整個品牌的高端化。

      新動能二:頭部復興戰略

      名酒的復興就是消費價格帶復興史,推動整個我國酒業消費價值的崛起。

      對于一二線名酒來說,如果要實現復興崛起,還是要在高端和次高端上進行發力,創新表達形式,牢牢抓住“3-5-8-15”幾個價位段。特別是在500元-800元之間,1000元-1500元之間,發力布局千元價格帶,樹立頭部大單品。

      對于一些區域性的名酒來說,如寶豐、宋河、黃鶴樓等,還要聚焦300元-500元這個價位段,利用名酒優勢,在消費升級的機遇下,搶占新商務價格段發力,整個品牌快速復興。

      新動能三:底盤復興戰略

      名酒具有化的品牌度、以及化的基因,因此要抓住名酒的三個擴容機會,即高端擴容、腰部擴容和底盤擴容,對于二三線名酒一定要抓住腰部擴容和底盤擴容,特別是底盤擴容機會。

      底盤擴容的主要機會在高線光瓶和高端光瓶,這個市場也是量價齊升的,在價格段上呈現出“3-5-8-15”的消費升級趨勢,也就是200元以下的盒裝酒會受到大光瓶的擠壓,呈現出30元、50元、80元、150元等主流價格帶現象。

      汾酒就是通過一高一低戰略,老玻汾有可能成為下一個百億級大單品。

      瀘州老窖也推出了黑蓋二曲,戰略布局大光瓶策略。

      五糧液的尖莊、劍南春的綿竹、沱牌等都具備高線高端光瓶戰略發力的機會。

      一二線名酒也要抓住一高一低的機會,在底盤戰略上進行擴張,抓住高線光瓶和高端光瓶崛起的趨勢,布局底盤擴張的運動,打好企業的底盤升級戰,這是一個非常重要的戰略舉措與戰略命題。

      新動能四:老酒復興戰略

      名酒之上,唯有老酒;品質之上,唯有老酒。

      近些年老酒持續發熱,市場容量已經突破650億,而且未來3年左右將會突破千億規模,老酒熱為一二線名酒帶來了新的機會。

      老酒具有原點人群的價值。一個品牌的成功決定于原點消費人群的培養,老酒收藏者首先是我國傳統酒文化、老酒文化的發燒友。

      因此收藏愛好者可以作為意見影響周圍中高端人群。

      不管是品牌,地方品牌還是區域名酒,在品牌建設、高端酒、高度酒、特殊酒的推廣上都可以把老酒收藏者當作原點人群來培養。

      通過當地老酒協會組織找到他們,給他們特權,給他們贈酒、品鑒支持,通過老酒人群開展圈層營銷。

      老酒的大收藏家具有超級IP價值,大多老酒的收藏愛好者,只能品嘗鑒別。但是,真正鑒別還是需要資深鑒別專家來實行,而我們買老酒的消費者中和老酒收藏者中都有資深專家。資深專家就是這個老酒圈子里的超級IP。

      有超級IP就有酒迷,名優酒可以利用大IP的價值影響一群人甚至某一地區。例如行業資深專家,收藏家曾宇先生就是一個大IP,他對于整個品牌推廣、品牌培養、老酒價值塑造,新酒品牌價值的提升都具有很大的IP化價值。

      未來品牌傳播可專注于IP化,將收藏家的大IP價值發揮到,給予他們特權,利用社群搭建一個高端酒的推廣方式,甚至將其發展成新的社群酒商。

      老酒收藏背后的復古風潮來臨。在大的政治背景下,文化自信時代、品質時代、精品化時代即將來臨,這些都會推動整個我國傳統文化的大發展大繁榮。白酒是我國傳統文化的一部分,必將緊隨傳統文化的興起與發展。

      瀘州老窖60版特曲的高速發展和逆襲,就是借助了老酒復興的東風,是值得其他企業學習和借鑒的。因此卓鵬戰略預判,收藏老酒在整個傳統文化興起的背景下,將助推復古風時代來臨。

      因此,名酒要利用老酒的這些價值和機會,找準原點人群,利用渠道和市場,利用老酒圈的有效消費人群,為品牌賦能,提高品牌價值,帶動整體品牌勢能。

      新動能五:模式復興戰略

      卓鵬戰略認為二三線名酒與一二線名酒本身出現分化的主要原因是缺乏“創新”,采用了“簡單化”、“透明化”的跟隨戰略,在跟隨過程中,失去了品牌驅動力,失去了消費基礎,失去了創新發展的機會,患上了“力量衰退癥”。

      具體表現在品牌創新不足、產品創新不足、模式創新不足,沒有進行C端下沉,沒有進行渠道下沉,整體營銷模式創新不足。

      “創新”是十四五發展的主要標志,科技創新、模式創新雙驅動將提供我國經濟未來增長的新動力。

      數智化、智能化也是十四五發展的主要表現。酒業數智化、智能化升級將加速酒業全域化新零售步伐,將實現全域流量入口覆蓋,全域化經營系統升級,全域化營銷模式整合,將加速商用,實現“廠、貨、店、人”被重構,創新營銷模式的推陳出新,社群營銷、社交電商、社區團購、內容營銷等新的模式,讓營銷觸點不在局限于傳統渠道,酒業常規的餐飲、流通、團購三大主流渠道模式已經無法滿足酒水消費的多元化場景需求。

      對于酒行業來說,我們需要圍繞廠商、圍繞渠道、圍繞消費者,依托數智化工具,打造全鏈路、全媒體、全數據、全渠道的全域新零售營銷體系,主動擁抱新科技、新模式,建立雙創新組織。

      卓鵬戰略預判,未來十年酒業的主流營銷模式可能將會發生翻天覆地的變化。

      一是就是工廠數智化。

      生產釀造方面的數字化,也可以稱為釀造智能化,同時滿足更智能化的體驗營銷、多場景交互、全息體驗需求,也就是智慧工廠模式。智慧酒廠包含三個方面的數字化,是指酒企通過數字化的釀造工廠、供應鏈改造,實現智慧工廠的升級和消費體驗的升級。

      第二是渠道數智化。

      即在流通渠道中以數字化賦能新團購、新分銷、新零售,也就是智能終端和業務管理體系的數字化。

      第三就是智慧產品。

      產品數字化就是讓產品有溯源系統、防偽系統、促銷系統、動銷系統等;同時,產品數字化與渠道數字化將進一步融合完善,互相促進,從而構建起酒業營銷系統的數字化新時代。

      第四就是消費者數智化。

      卓鵬戰略一直倡導并在服務的高端酒客戶中推動的新零售將成為零售業重塑和中高端酒的主流模式。

      在新零售大潮下,酒類零售業的重塑核心在于打破邊界通過技術賦能、數據賦能,重新構建“人”、“貨”、“場”,實現數字化:

      “人”的數字化就是對消費者進行數字化管理,建立“用戶數字銀行”,實現用戶私有化精準管理;

      “貨”的數字化管理,核心是實現商品的數智化;

      “場”的數字化就是要以企業的體驗館和核心終端大店為核心,構建全數智化消費者體驗系統和信息管理系統。

      數字化、智能化和流量戰成為了我們行業不管是一二線名酒還是區域名酒的必備選擇,要提前布局,提前嘗試,提前試錯。因為今年不做,明年不做,三五年之后必做,這已不是“選修課”,而是未來“必修課”。

      綜述全文而言,我們要做的就是給自己一個十年的約定,確定高端大單品策略,通過十年時間打造自己的高端、次高端大單品,確定品牌復興戰略,導入創新的營銷模式,堅守C端化信仰,以消費者培育為核心打造自己的商業模式、渠道模式,構建自己的渠道壁壘、品牌壁壘、消費圈層,讓品牌復興、品類復興,終成就比肩名酒。(來源:酒業家)

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    編輯: 小玲 發布時間:[2021/7/28 8:42:56] 信息類別:白酒代理
    瀘州老窖
    • 公司名稱:瀘州老窖集團有限責任公司
    • 聯系電話:(0830)2398999
    • 公司網址:http://gblj.9998.tv
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